2014年12月7日，中國東方航空公司高調宣布成立東方航空電子商務有限公司，一時引起民航業、電子商務行業內外的廣泛關注。

按照東方航空公司高層的說法，東航于2011年明確了由“傳統航空承運人”向“現代航空服務集成商”轉型的發展戰略。東方航空電子商務有限公司的組建及成立，是東航轉型發展、謀求創新突破的重要舉措。

電商行業的一些業內人士也獲邀出席了該公司的成立儀式。他們都紛紛感嘆“電商行業中的又一支國家隊來了”。

中國的幾大航空公司中，每家航空公司都坐享每年近1億人次的旅客流量、擁有2000萬以上的實名會員，這是促進航空公司試圖發展電子商務的原因。成立電子商務公司的目標是以互聯網思維來經營這一大規模的客戶群，從這一客戶群上掘金。按照東航的思路，東航電商成立之后，將引入更多合作伙伴，積極打造出行集成產品，推動資源共享、大數據融合、積分互享共通、線上線下整合、流量引入等方面的深度合作，以最終實現“一張機票”以外的價值集成、客戶集成和資源集成。

這一思路確實看上去很美。然而東航成立的這家電子商務公司能否走遠?前景如何?很多業內外人士對此都有存疑。

業外看來，由于體制和機制的桎梏，“國家隊”在電子商務領域往往難以發揮，很多時候將會落得高調開張、低調關門的結局。電子商務的成功，除了商業模式，關鍵還在于互聯網行業的人才。但在目前東方航空這家大型傳統國企的影子下，東航電商公司很難吸引到行業的高端人才。

民航業內的人士則看得更明白：東方航空公司之所以走出這一步，其實是不得已而為之。現在東航這架大飛機飛了幾十年已經很難自我轉型，東航高層不得已另外造一架輕便飛機來試圖撬動公司轉型。

但是東航電商在獨立運作中會發現與原母公司的業務有千絲萬縷的聯系，例如機票的直銷業務是否由電商公司來做?常旅客計劃是否由電商公司來運營?呼叫中心是否由電商公司來運營?這三個問題正是電子商務公司的三個核心問題：產品、會員和服務。而一旦這三項業務切割給電商公司，航空公司的原有營銷板塊將會出現混亂的局面，甚至內部出現電商公司與原營銷部門爭搶客戶資源、打價格戰的情況，將為航空公司的經營帶來極大的風險。

按照東方航空公司的說法，為了規避上述風險，電子商務公司僅經營“一張機票以外的價值集成、客戶集成和資源集成”。然而，對于航空公司旗下的電子商務公司來說，沒有充分的產品制定權、旅客接觸點管理權，相當于也就沒有了生產和交付能力，這樣的企業走起來會非常艱難。

不過，盡管困難重重，仍然還是要為中國東方航空公司這一舉措喝彩加油。也許積重難返的大型國企改革轉型也只有通過這樣的新興商業模式來撬動了。